Кэмпбелл, сочетая глубокое понимание лидерства и психологии, помогал топ-менеджерам выстроить эффективные команды и стратегию. Другой пример – Дональд Грэм, бывший издатель The Washington Post, которого Марк Цукерберг привлёк в советники на раннем этапе развития Facebook. Грэм помог усилить корпоративное управление, наладить коммуникацию с регуляторами и преодолеть кризисы доверия пользователей.

Помимо индивидуальных наставников, на Западе распространены совещательные советы при компаниях. Например, в Германии многие средние предприятия создают Beirat – неформальный совет независимых экспертов. Исследование института IFO показало, что фирмы с такими советами растут на 20–30% быстрее, чем аналоги без внешнего экспертного сопровождения. В США практически любой инкубатор или акселератор предлагает стартапам сеть менторов. Это подкрепляется инфраструктурой: существуют профессиональные сообщества советников, платформы для поиска менторов и культура обмена опытом. Бизнес-акселерация с наставниками признана одной из самых эффективных мер поддержки роста МСП во всём мире. Иными словами , институт эдвайзеров стал неотъемлемой частью предпринимательской среды в развитых странах, повышая шансы компаний на успех.

Подходы к внешнему консультированию в Китае

Китай представляет особый случай: с одной стороны, традиционная бизнес-культура опирается на личные связи (гуаньси) и внутренние неформальные советы старших. С другой стороны, современный бурный рост технологических компаний привёл к заимствованию лучших мировых практик наставничества. Многие китайские стартапы проходят через акселераторы и фонды, где им предоставляются опытные менторы. Крупные корпорации тоже вкладываются в эту культуру: например, Alibaba Group организовала программу формального наставничества для портфельных компаний своего фонда предпринимательства. В рамках таких программ молодые основатели получают советы от ветеранов отрасли, бывших топ-менеджеров и успешных предпринимателей.

Однако, вне сферы технологических стартапов, институт независимых советников в Китае всё ещё формируется. Во многом роль внешних экспертов берут на себя либо приглашённые западные консультанты, либо бывшие госчиновники и отраслевые лидеры, привлекаемые в советы директоров крупных компаний для налаживания отношений с властями и инвесторами. В частном среднем бизнесе менторство часто остаётся неформальным – владельцы предпочитают советоваться с узким кругом доверенных лиц. Тем не менее тенденция меняется: по мере глобализации и появления тысяч новых компаний потребность в внешней экспертизе растёт. Как отмечают эксперты, стремительная цифровизация и конкуренция вынуждают предпринимателей быстрее учиться и адаптироваться.

Китайские компании всё чаще обращаются к менторам для выхода на международные рынки или внедрения инноваций, понимая, что внешний взгляд может дать конкурентное преимущество.

Почему в России эдвайзинг распространён слабо?

Несмотря на описанные преимущества, в России практика внешнего бизнес-наставничества пока не получила широкого распространения. Причины этого носят и культурный, и структурный характер:

• Молодая бизнес-культура и недоверие к «чужим». Современное российское предпринимательство насчитывает чуть более 30 лет, и культура корпоративного управления «только формируется» Первое поколение постсоветских бизнесменов, возникших на приватизации активов, привыкло рассчитывать на собственные силы и близкое окружение, а не на внешних экспертов. "Доверие" вне зависимости от профпригодности играло первостепенное значение. Многие собственники откровенно не доверяют посторонним стратегические вопросы, опасаясь раскрытия информации или потери контроля.
• Непонимание ценности и целей. Для многих владельцев малого и среднего бизнеса сама концепция внешнего советника непонятна. Совет директоров воспринимается как «неоднозначный символ корпоративного управления», от которого «неясна практическая польза». Отсутствие простого понимания задач советников является серьёзным сдерживающим фактором внедрения лучших мировых практик управления в России. Проще говоря, предприниматели часто не видят, зачем платить человеку, который не принимает решения напрямую. Нет осознания, что эдвайзер – это инвестиция в качество решений и долгосрочное развитие.
• Опасения высоких затрат и формальностей. Исторически сложилось мнение, что внешнее консультирование – это дорогое удовольствие только для крупных корпораций. Действительно, формальный совет директоров требует бюджета на вознаграждение членов, соблюдения юридических норм и т.д. – «не каждая компания может заложить это в бюджет». Эдвайзинг в менее формальном варианте гибче по модели оплаты (нередко это почасовая оплата или небольшой опцион), но многие об этом просто не знают. К тому же, отсутствие готовых механизмов найма советников отпугивает: нет прозрачного рынка таких услуг, опасаются «навязать бюрократию». В итоге российские собственники склонны экономить на управленческих компетенциях, пока не столкнутся с кризисом.
• Ограниченный пул квалифицированных советников. Ещё одна проблема – дефицит кадров, способных быть эдвайзерами для среднего бизнеса. В США и Европе много отставных топ-менеджеров, серийных предпринимателей, которые становятся менторами. В России же круг экспертов ограничен, и они часто заняты в крупных структурах. По результатам опроса бизнес-клуба «Атланты», 40% предпринимателей признали, что поиск высококвалифицированного наставника в России – довольно сложная задача.Рынок наполнен и откровенно слабым консалтингом: эксперты отмечают, что многие предлагаемые программы наставничества «низкого качества», а недобросовестные «бизнес-коучи» зарабатывают на неопытных клиентах. Такие случаи подрывают доверие к институту эдвайзинга в целом.
• Желание собственника оставаться «у штурвала». Психологический фактор: российский владелец бизнеса нередко совмещает роль инвестора и генерального директора, не желая «расставаться со своей второй ролью – управленца». Привлечение внешнего советника косвенно указывает, что предприниматель готов прислушаться и делегировать влияние, а многим это тяжело принять. Существует опасение, что сторонний эксперт начнёт диктовать условия. К тому же, выбор между доверием наёмному профессионалу и доверенным членом семьи даётся непросто или вовсе не дается. Пока собственник сам активен и здоров, он предпочитает лично контролировать все ключевые решения – даже ценой собственных перегрузок и стагнации компании, а иногда и ее банкротства.

Перечисленные факторы объясняют, почему до последнего времени эдвайзинг в России был скорее исключением, чем правилом. По словам инвестора Виктора Савюка, практика эдвайзинга в Россию пришла около 10 лет назад, но по-настоящему оформилась лишь 3–4 года назад под видом «бизнес-менторства». Многие ещё не знают о такой возможности или путают её с разовым консалтингом. Тем не менее ситуация начинает меняться.