Система материальной мотивации отдела продаж в отеле

Предисловие

Длительное время я готовился написать что-то полезное на эту тему. Долгое время считал, что недостаточно релевантного опыта и кейсов, для написания материала полезного сообществу. Сейчас за плечами опыт российского бизнеса, британская компания в области делового туризма, 5 лет руководства бизнесом и более 5 лет в крупнейшей американской управляющей компании в области гостиничного бизнеса. Периодически поступают запросы и не только от отельеров — пожалуйста помоги нам выстроить систему мотивации в сейлз. Весь этот багаж позволяет мне сформулировать ответ на вопрос — Какой подход к материальной мотивации является эффективным в отделе продаж в гостинице? Кто-то возможно сочтет возможным применить подходы и в других сферах. Я буду только рад.


Пишите свои кейсы на моей официальной странице в Facebook .


Исключения

Считаю важным начать с того, какие могут быть исключения к применению и в целом как можно использовать подходы.


Каждый бизнес уникален. Внутри одной только отельной отрасли, будет как минимум множество типов отелей (городской, аэропортовый, курортный, конгресс-отель, санаторий), а также разные размеры и внутренняя структура, разные владельцы, управляющие компании и история становления и развития и еще множество факторов.


Все это требует изучения, принятия во внимание и в итоге индивидуального вдумчивого подхода к построению процессов и политик. Система материальной мотивации — не исключение.


Я постараюсь формулировать максимально универсально, чтобы это было применимо для многих.


Принципы системы материальной мотивации

Как и любой другой системный подход, если мы именно такой хотим выстроить, он должен основываться на неких постулатах, принципах. Эти принципы, лежащие в основе системы, должны стоять выше личных амбиций, желаний руководства и даже хотелок владельца, тогда система будет работать и с меньшей вероятностью может быть дискредитирована.


Итак система материальной должна иметь в своей основе следующие принципы:

  1. Прозрачность
  2. Подотчетность (не исключая разделение ответственности)
  3. Непредвзятость
  4. Простота и понятность
  5. Объективность
  6. Измеримость

Теперь подробнее по каждому из этих пунктов.


Прозрачность

Система должна быть абсолютно прозрачной на всех уровнях и для всех заинтересованных сторон; как для пользователей (сотрудников), так и для руководства объекта и владельцев. Это подразумевает, что она базируется на объективных данных, которые не возможно или крайне сложно исказить, подменить и всегда можно перепроверить используя источник данных. В политике должно быть четко прописано откуда руководитель отдела берет данные (выручка, доля рынка, заполняемость и т.п.) за отчетный период.


Подотчетность

Так как вопрос касается распределения финансовых средств, должна быть предусмотрена система контроля за процессом включая разделение отвественности. Это означает, что процесс расчета и начисления материальных выплат в соответствии с разработанной системой, должен быть распределен между несколькими ответственными субъектами.


Непредвзятость

Означает невозможность влиять на размер выплаты либо сам факт выплаты никаким образом со стороны кого-либо из участников процесса в силу личной неприязни, настроения, нежелания, зависти, жадности или любых других эмоциональных факторов не предусмотренными системой/регламентом процесса.


Основой для постановки целей может быть только официальный документ, а не воображение директора — в нашем случае это официально принятый бюджет отеля на год. В бюджете есть все и цели по доходу (room revenue, catering revenue, other revenue) и средняя стоимость проданного номера (ADR), плановая загрузка отеля, доходность на доступный номер (RevPar), рыночные показатели (RGI, ARI, MPI), плановые количество ночей/средняя цена/выручка от конкретного аккаунта (клиента) или сегмента.


Простота и понятность

Программа материальной мотивации должна быть составлена так, чтобы не быть слишком сложной для разъяснения и не казаться запутанной. Система должна быть полностью ясна сотрудникам, на которых она распространяется. Для этого она должна быть разъяснена им в полном объеме. Для новых сотрудников еще на этапе приема на работу.


Объективность

При разработке программы материальной мотивации должны быть учтены и объяснены все факторы. Объяснены как с позиции себя, как руководителя/составителя, так и с точки зрения сотрудника и с позиции собственника бизнеса. Каждый параметр должен иметь ответ на вопрос: Почему так, а не иначе? С разных точек зрения.


Система не должна иметь в себе субъективных параметров оценки, ну или по крайней мере стремится к этому.


Измеримость

Все параметры системы должны быть измеримыми. Никак иначе. В Бизнесе все можно измерить, иначе это не бизнес. Тут уместна эта цитата из книги Тимура Горяева «Шпаргалки для боссов».


Нет ничего универсального


Никому не верьте, когда вам говорят у меня есть супер система, подойдет и вам. В бизнесе нет ничего универсального. То что сработало у соседа не факт, сработает у вас. Никогда не копируйте ничего просто без оглядки на свои реалии. Смотреть, изучать и потом осознанно что-то применять — так можно.

Два предпочтительных типа систем


Я для себя выделяю два основных типа систем материальной мотивации:

  • Простая
  • Сложная или многосоставная

Простая

используется в основном в небольших компаниях и базируется на одном факторе — сколько денег (валовая выручка) привнес данный специалист по продажам по своим сегментам и от этого параметра он получает тот или иной процент. Просто и понятно, может отвечать указанным выше принципам. Подходит для большинства случаев. Минусом в отельном бизнесе будет:

  • в некоторых случаях очень хорошему сейлзу необходимо будет платить приличные суммы, особенно если у вас большой отель где можно сидеть на потоке и ежегодных контрактах
  • Никак не стимулирует командной работы, а наоборот негативно влияет на нее. Будет постоянная битва только за хлебные сегменты, как за главный ресурс между сотрудниками отдела.
  • Не подходит для сетей и отелей, где производятся серьезные вложения в бренд маркетинг владельцами или со стороны бренда. В таком случае не очень логично базой к начислению считать валовую выручку от сегментов конкретного сейлза.

Сложная система

может состоять из нескольких параметров от которых зависит вознаграждение сотрудника отдела продаж. Как минимум их должно быть два: личные цели и командные цели.

Каждая из них может иметь также внутри себя несколько параметров.


Базой для начисления в данном случае также может быть либо валовая выручка, либо заработная плата сотрудника, а бонус соответственно относительный показатель к базе.

В первом или втором варианте, важно учитывать, что целью является всегда результат деятельности, не процесс или абстрактное «больше», «лучше». Для рабочего цеха по пошиву чего-либо — это будет количество пошитых по стандарту курток, например. Для сотрудника отдела продаж — результат количество заработанных предприятием денег, отвоеванная у конкурентов доля рынка, количество новых работающих контрактов и т.п. или совокупность перечисленного в сложных схемах.


База для начисления

Если мы берем базой для начисления % от индивидуального результата по доходности, разумнее будет начислять процент бонусных выплат лишь на ту часть, которая выше 100% , т.е. выше бюджета. Подразумевается, что бюджет это то, что мы запланировали и за это сотрудники получают свою зарплату, все что сверх бюджета, требует больших усилий и достойного бонуса.


Альтернативным вариантом базы может быть заработная плата сотрудника накопленным итогом или за отчетный период. Тут необходимо уточнить какой максимальный процент выплаты будет, а именно процент от зарплаты. Если база считается накопленным итогом, то и цели должны рассчитываться также, иначе в расчетах могут появится отрицательные значения.


Рассмотрим на примере:


Зарплата — 100 в месяц, максимальная выплата 50%, выплата ежеквартальная.


По результатам к начислению 1 кв — 8%, 2 кв — 23%, 3 кв — 2%, 4 кв — 34%

Есть также хороший прием — ограничение процента выплат в первых трех кварталах и снятие на четвертый квартал. Тем самым вы стимулируете сотрудников отрабатывать полный цикл и не уходить за «быстрым рублем» где-то посередине года.


Также можно ограничивать максимальные значения выплат. Допустим максимальная выплата 50%. В случае, если перевыполнение целей будет более 50% сотрудник получит все те же 50% от базы начисления.


Если у вас бонусная система состоит только лишь из индивидуальных целей, случаи перевыполнения на 50,80,100 и более процентов возможны и могут быть частыми. Если же вы будете использовать комбинированные показатели : индивидуальные плюс командные цели, то намного более сбалансированно.


Многое также зависит от рынка а котором выработаете. Универсального решения нет, необходимо очень индивидуально и осознанно подходить к построению системы премирования.


Прежде чем выставлять те или иные ограничения, я считаю необходимым, учитывать находится ли отель в международной сети или нет. Почему ? Дело в том, что в сетевых структурах такие ограничения разумны, в силу того, что многое дает сам бренд, есть большая поддержка глобальных офисов и т.п. Будем считать так — далеко не весь результат зависит от сейлза, и за все эти системы и поддержку отель уже платит деньги. Если же это независимый отель, намного больше зависит от сотрудника отдела продаж и маркетинга и в этом случае я бы не был так решителен что-то ограничивать в системе материальной мотивации.


Периодичность выплат

Данный параметр зависит от должности сотрудника в структуре. Если мы говорим о специалистах всех категорий, менеджерах, старших менеджерах — то это ежемесячные или ежеквартальные выплаты.


Если же речь идет о директоре отдела — то это ежегодная премия.

Если уровень второго лица в отделе продаж и маркетинга — ежеквартальная выплата.


Структура системы мотивации

Основой для постановки целей сотрудникам департамента продаж должен служить бюджет отеля. Вы можете возразить: бюджет можно нарисовать какой угодно. Особенно по доходной части. Завышенный, чтобы никто ничего не достиг и не получил, заниженный или вообще с потолка. Верно, можно, но прежде чем что-то делать, вы должны ответить себе на вопрос — Зачем вы делаете бюджет? Чтобы достигать результатов реально или чтобы манипулировать? Чтобы достигать новых высот, как профессионалы или чтобы выслужиться. Если второе — не стоит вообще читать дальше.


Бюджет нужно делать реалистичный, но не лишенный амбиций и вызова самим себе.

Позволю себе обратится к исследованию Стива Мартина «Что общего у лучших команд по продажам», чтобы подкрепить написанное выше.


Исследование показывает различия между высокоэффективными командами по продажам и средними и не справляющимися со своими обязанностями. Основано на опросе 786 профессионалов в области продаж, среди них 22% топ менеджеры уровня вице-президента по продажам, 14% руководители отделов, 17% руководители или тимлидеры также имеющие личные цели по продажам, 47% рядовые специалисты с личным планом продаж. Их попросили пройти опросник состоящий из 42 частей.


Итак в чем же разница основываясь на результатах исследования Стива Мартина:

  1. Высокоэффективные команды оценили качество своей компании выше чем остальные. (подразумевается в первую очередь качество управления, условия работы, менеджмент)
  2. Высокоэффективные команды используют более структурированные процессы.
  3. В высокоэффективных командах предъявляются более высокие требования к личной ответственности за результат. Опрошенные заявили, что их постоянно спрашивают за результат и сравнивают цели и достижения часто.
  4. Высокоэффективные команды не боятся ставить агрессивные цели от года к году.
  5. В высокоэффективных командах гораздо быстрее избавляются от сотрудников не показывающих результата.

Основные параметры по которым можно ставить индивидуальные цели:

  1. Доход от вверенного сегмента(ов) (подразумевается валовая выручка гросс до уплаты налогов, за вычетом НДС)
  2. Доход и/или количество ночей конкретного клиента
  3. Количество новых работающих контрактов

Основные параметры по которым можно ставить командные цели:

  1. Доходность отеля от продажи номеров
  2. Доходность отеля от продажи мероприятий
  3. Рыночные показатели (RGI, ARI, MPI абсолютные или относительные)

Допустим наш сейлз Миша отвечает за сегменты промышленность, фармацевтика, туристические группы. Как ночи по прямым контрактам, так и доход от групп и мероприятий. Сумма денег от всего этого и будет его результат. Целью будет запланированная сумма денег от этих сегментов.

*G - gatekeeper

Также может быть выставлен так называемый gatekeeper (лимит). В случае наличия показателя ниже этого значения — выплата умножается на 0, то есть отсутствует. Не важно сработает ли этот лимит в индивидуальном результате или в командном.


У руководителя отдела продаж всегда его целью должно быть перевыполнение командного результата, то есть общая доходность отеля. Именно за это он и отвечает вкупе с другими показателями, в первую голову рыночными игндикаторами.


Параметр — вес, подробно описывать не буду. Логичным видеться преобладающий вес индивидуальных целей над командными.


Верю, что вы с пользой сможете воспользоваться данным материалом. В случае если есть вопросы или конструктивные комментарии, я всегда открыт к обсуждению в социальных сетях.


Хорошего вам дня и всегда оставайтесь профессионалами!

Я.В.

Мои кейсы
Давайте сотрудничать!
Свяжитесь со мной любым удобным способом,
и мы выстроим порядок нашего взаимодействия
Выберите удобный для вас способ связи
Контакты
Достижение высокой эффективности в бизнесе требует колоссальных усилий и всегда происходит через боль и преодоление
Этот сайт использует cookie-файлы
ок
Свяжитесь со мной Telegram WhatsApp Mail Phone