Проектирование отелей в России: цена ошибок

В российском гостиничном девелопменте сейчас творится занятная вещь. С одной стороны, у нас растёт внутренний туризм, регионы просят новые отели, государство создало целую корпорацию Туризм.рф и субсидирует инвесторов по Постановлению №141 (“Об утверждении Правил предоставления субсидий из федерального бюджета российским кредитным организациям и государственной корпорации развития "ВЭБ.РФ" на возмещение недополученных ими доходов по кредитам, выданным по льготной ставке инвесторам для реализации инвестиционных проектов, необходимых для устойчивого развития внутреннего и въездного туризма, создания и развития туристских кластеров, способствующих развитию внутреннего и въездного туризма). Правда этот инструмент на момент написания данной статьи уже исчерпан. С другой — высокая ключевая ставка, дорогие деньги и мода на «инвестиционные» схемы с распродажей номеров по юнитам.
В итоге рынок наполняется не отелями как бизнесом, а коробками с табличкой «hotel», внутри которых экономика не сходится, сервис хромает, а подключить международный бренд в принципе невозможно ни сейчас ни в будущем при том что жизненный цикл продукта под названием "отель" исчисляется десятилетиями.
Главная причина этого парадокса проста:

И вот здесь цена ошибок становится по-настоящему высокой.
Как выглядит типичный сценарий проектирования отеля в России?
У девелопера появляется участок и интуитивное ощущение: «тут нужен хороший отель, ну хотя бы 4★». Дальше чаще всего происходит следующее:

1. Заказывается архитектурный эскиз: объём, фасады, красивые рендеры.
2. Внутри “раскладывают” номера, ресторан, конференц-зал, иногда SPA — «как получится по сетке».
3. Лишь после этого кто-то задаёт неудобные вопросы:

– А для кого это отель?
– А какая будет реальная загрузка?
– А нужен ли конференц-зал на 200 человек?
– А сможет ли это когда-нибудь встать под флаг какого-либо бренда?
То есть архитектура появляется раньше продукта.
Причина — желание «не терять время» и быстро показать что-то красивое инвестору, банку или властям.
Следствие — десятки отелей, которые с первого дня вступают в эксплуатацию с заложенными внутрь проблемами.

Когда нет продукта и анализа рынка, появляется «коробка с рисками»
Отель без нормального Feasibility Study — это лотерея. Да, иногда везёт. Но гораздо чаще — нет.
Когда девелопер пропускает этап анализа, он упускает несколько ключевых вещей:

• Кто реальный гость: корпоранты, туризм выходного дня, вахтовики, семьи с детьми, молодые люди, медицина, спорт, long-stay?
• Какой формат и размер отеля нужен: 60 номеров или 160? 3★ с мощным F&B или 4★ с минималистичной инфраструктурой?
• Как будет вести себя рынок через 5–10 лет: что строится рядом, как изменяются ADR и RevPAR, какова чувствительность спроса к цене?
• Можно и нужно ли вообще рассчитывать на бренд в данной локации: есть ли в принципе шансы в этой локации на франшизу или менеджмент-контракт международной сети.

Причина — желание поскорее «пойти в проект».
Следствие — отели, которые с первого же года работают с загрузкой 30–40%, демпингуют на OTA и при этом не могут привлечь сильного оператора.

Кейс 1: Городская «четвёрка», которую убили на стадии проекта

Представим типичный российский региональный город: 400-500 тысяч жителей, областной центр, аэропорт, пара крупных предприятий, немного событийного трафика.

Девелопер, успешно сделавший ТЦ, решает построить отель 4★ на 120 номеров в центре. Он смотрит на Courtyard или Marriott из крупного города и говорит архитектору: «Хочу примерно так же, только у нас».
Что происходит дальше?
Без FS и анализа рынка запускается эскиз. Внутри появляются:

• 120 номеров увеличенной площади (26–28 м²), «чтобы было не хуже, чем у сети»;
• ресторан на 100 мест, потому что «солидно и вдруг будут банкетники»;
• конференц-зал на 200 человек, хотя в городе подобного спроса почти нет;
• SPA на сотни квадратных метров — потому что «4★ без SPA вроде странно» + «красиво и должно быть круче чем там у них»;
• подземный паркинг на 60 машино-мест.

Ни структуры номерного фонда, ни моделирования спроса по сегментам, ни на анализ конкурентного поля на этом этапе места не нашлось.
Причина — проектирование от идеи «как красиво», а не от идеи «как работает».
Следствие — лишние метры, лишний CAPEX и функциональные зоны, которые потом нельзя будет монетизировать.

Ошибки в Back of House (служебные зоны) и инженерии
Пока на презентации показывают фасады, в рабочей документации закладываются ещё более дорогие ошибки:

• служебные коридоры и лифты спроектированы «по остаточному принципу» — персонал и груз пересекаются с гостевыми потоками;
• катастрофическая нехватка/отсутствие складских помещений на этажах;
• кухня устроена так, что грязная и чистая посуда не разделены — РПН в один прекрасный день обязательно это заметит;
• система VRF (Variable Refrigerant Flow) разбита на зоны так, что одни номера перегреваются, другие остывают — жалобы, “температурные зебры”, повышенный расход электроэнергии;
• вентиляция кухни спроектирована так, что запахи периодически попадают в лобби.

Причина — отсутствие технолога гостиницы и операционного эксперта на стадии проектирования.
Следствие — постоянные жалобы гостей, штрафы, перерасход по коммуналке и дополнительный персонал, который «разруливает» то, что можно было решить на уровне плана.

Экономика: где проявляется цена ошибок
На бумаге всё выглядело красиво:
загрузка 55–60%, стабильный ADR, разумный срок окупаемости.
На практике:

• загрузка в первые годы — 32–38%,
• ADR приходится снижать на 15–20% к модели, чтобы хоть как-то подтянуть RevPAR,
• ресторан простаивает большую часть дня и даёт отрицательный результат,
• конференц-зал не востребован, потому что в городе не хватает событийного трафика под такие объёмы.

Через какое-то время девелопер пытается спасти ситуацию брендом:
рассылает материалы крупным российским операторам.

Ответ примерно один и тот же:
«Проект красивый, но с точки зрения планировок, инженерии и OPEX для нас неинтересен.
Приведение к нашим стандартам потребует непропорционально больших инвестиций».
Причина — ни один серьёзный бренд не готов брать объект, где коробка которая не была спроектирована как отель и где нельзя получить ожидаемы GOP (gross operating profit).
Следствие — нет премии к ADR и RevPAR, нет поддержки глобальных каналов продаж, нет устойчивой капитализации.

CAPEX против OPEX: почему дешёвая стройка становится дорогой жизнью

На горизонте 30 лет у отеля есть два больших мешка с деньгами:

• CAPEX — то, что потратили на проектирование, строительство, оснащение и запуск;
• OPEX — то, что тратим каждый год на зарплаты, энергоресурсы, обслуживание, ремонты, расходники, на операционную деятельность в общем.

Если сложить дисконтированные операционные расходы за 10–12 лет, они очень часто догоняют стартовый CAPEX.
За 30 лет — как правило, многократно его превышают.
Отсюда важный вывод:

Примеры прямой связи «решение на стадии проекта → расходы на 30 лет»

• Непродуманная логистика Back of House → больше шагов, больше времени на уборку, доставку, загрузку → больше людей в смену → постоянный рост фонда оплаты труда.
• Избыточные общественные зоны (ресторан, SPA, конференции) → площадь, которая почти не генерирует выручку, но стабильно требует свет, воду, уборку, охрану, отопление → минус к GOP каждый месяц.
• Ошибки в инженерии (HVAC без автоматики, слабая рекуперация, неправильная зональность) → лишние десятки киловатт-часов ежедневно → миллионы рублей в год.

Причина — проектные решения принимались без учёта 30-летней стоимости владения (Total Cost of Ownership).
Следствие — отель живёт как «тяжёлый актив», который сложно вывести на нормальный DSCR и GOP, сложно продать, сложно брендировать.

Почему профессиональный подход даёт другую экономику?
Теперь посмотрим в противоположную сторону: что происходит, когда отель с самого начала проектируют как бизнес, а не как архитектурный объект.
Город — южный региональный центр, около 500 тыс. жителей, устойчивый деловой и туристический трафик, авиа-и ж/д-сообщение, университет, медкластер.
Команда начинает не с фасада, а с Feasibility Study:

• анализирует спрос по сегментам (корпоративный, MICE, туризм (какой и когда?), long-stay);
• считает ADR и RevPAR по конкурентам, смотрит динамику загрузки и цен ретроспективно;
• моделирует несколько сценариев по уровню сервиса, размеру номерного фонда и структуре номерного фонда.

В результате рождается концепция:
Компактный отель 4★ на 100 номеров, с частью номерного фонда под long-stay, с минимально необходимым F&B и несколькими небольшими переговорными комнатами, а не большим конференц-залом.
Дальше включается технолог с опытом в гостиницах:
формируется функциональное зонирование, разводятся потоки гостей и персонала, просчитывается работа кухни, прачечной, складов, служебных коридоров. Формируется техническое задание для архитектора.
Только после этого к работе подключается архитектор.
Причина — решения принимаются от продукта и экономики,
Следствие — архитектура «одевает» грамотную внутреннюю логику в красивую форму и не плодит ошибки которые будут стоить миллионы в процессе операционной деятельности.

Что получаем на выходе?
По модели этот отель выходит на операционный break-even примерно на 18-м месяце работы:
К этому моменту:

• загрузка выходит в район 60–62%;
• ADR растёт до 5 000+ ₽ за счёт узнаваемости и правильного позиционирования;
• F&B и SPA не тянет отель вниз, потому что изначально спроектирован как обслуживающая и локально монетизируемая функция, а не как «салон красоты для архитектурного эго».

Дальше, по мере стабилизации, объект становится интересен либо международному бренду, либо сильной национальной сети: корпус уже проектировался с учётом типовых требований, Back of House логичен, инженерия энергоэффективна.
Международная логика «design-to-run»: сначала считаем, потом рисуем.
Следствие — прогнозируемая экономика, понятный DSCR, возможность рефинансирования и понятная капитализация.

Уроки зрелых рынков: с чего на самом деле должен начинаться гостиничный проект
Если посмотреть на международный опыт, логика проста и жестка:
Сначала — рынок и экономика.
Feasibility Study, анализ спроса, конкурентная среда, сценарии по ADR, RevPAR, загрузке, CAPEX/OPEX, чувствительный анализ.
Потом — продукт.
Концепция отеля, позиционирование, целевая аудитория, структура номерного фонда, матрица услуг, уровень сервиса.
Далее — функциональная логика.
Area Management, технолог гостиницы, разделение потоков FOH/BOH, кухня, прачечная, склады, инженерия, BMS — всё, что делает отель управляемым и экономичным.
И только затем — архитектура.
Форма, фасады — как инструмент для продукта и бизнеса, а не как самоцель.
На всём пути — взгляд на 30 лет.
CAPEX считается вместе с OPEX, с учётом 30-летней стоимости владения. Решения принимаются не по принципу «как подешевле построить», а по принципу

Проектировать отель нужно так, будто вы сами будете им управлять ближайшие 20–30 лет.
Не как красивую коробку, которую можно распродать по юнитам или показать на рендере, а как живую операционную машину, где каждый метр, каждый воздуховод, каждый служебный коридор и каждая инженерная схема — это либо будущая прибыль, либо будущий убыток.

Причина большинства проблем российских отельных проектов — не в том, что у нас «плохие архитекторы» или «нет денег». Причина в последовательности: мы слишком часто начинаем с формы, а не с функции и экономики.
Как только порядок меняется — сначала рынок и операционная экономика, затем продукт, затем функциональная логика, затем архитектура и только потом стройка — цена ошибок падает, а цена отеля как бизнес-актива растёт.

И именно этого сегодня не хватает российскому гостиничному девелопменту, если он действительно хочет быть не только про квадратные метры, но и про устойчивый бизнес.