Для меня очень ценны встречи с профессионалами, коллегами по отрасли.

Это и обмен опытом, и обсуждение событий последнего года и возможность задать профессиональные вопросы, как говорят подумать об другого профи рынка.

В этот раз увиделись с Еленой Кухта. Елена профессионал гостиничного рынка, GM и теперь проектный директор еще из самой первой волны генеральных менеджеров выросших в Marriott в начале 2010х. Когда я только делал карьеру в Marriott, набирался опыта и набивал свои шишки, Елена уже управляла одним из отелей под брендом Courtyard. С тех пор и общаемся.

У нее многое изменилось с пандемии и изменения продолжились после 2022. Сегодня для меня было очень полезно узнать ее опыт работы с российскими собственниками из списка Forbes. Она уже адаптировалась к новой реальности после многих лет профессиональной деформации, в хорошем смысле, в международной корпорации. Ведь работа в структурированной компании и работа, хоть и в той же отрасли, но на российского олигарха - это две большие разницы.

И разница эта не в масштабе ресурсов или в уровне амбиций, она в самой логике принятия решений, в устройстве власти, в культуре коммуникации, в том, как вообще понимается слово «управление».

В международной сети ты живешь в системе выстроенной десятилетиями, отшлифованной до блеска. Ты живешь в системе, да она регламентирована, но не мертва. В ней есть правила, глобальные политики, ценности, обязательные рамки - и именно они создают фундамент. Ты понимаешь, где проходят границы, на что можно опираться, каким образом принимаются решения и за счет чего обеспечивается единое качество.

При этом - это не та зарегулированность, которая противоречит здравому смыслу. Наоборот, сильная международная система хороша тем, что в ее основе обычно лежит логика, проверенная практикой. Там редко встретишь правило, которое откровенно ломает бизнес ради самого правила. А если локально возникает задача сделать что-то иначе, у тебя, как правило, есть инструменты это оформить: предложить локальный стандарт, обосновать его, согласовать и встроить в систему без разрушения самой системы.

И в этом ее сила. Ты не работаешь в хаосе или в режиме личных интерпретаций или предпочтений первого лица или вообще какого-либо лица. Ты работаешь внутри понятной конструкции, где есть не только ограничения, но и механизмы разумной адаптации. Даже если ты споришь с системой, ты споришь внутри профессиональной логики, а не внутри чьего-то настроения.

В российской реальности, особенно когда речь идет о крупных частных капиталах, все часто устроено иначе. Там больше воли собственника, больше ручного управления, больше эмоций, больше зависимости от личного доверия. Иногда решения принимаются быстро и дерзко и это дает фору на определенном этапе. А иногда вся конструкция становится заложником настроения, круга влияния, семейных обстоятельств, личных симпатий и антипатий. И вот здесь управленцу после международной школы приходится не просто перестраиваться, а местами буквально пересобирать себя.

Мы как раз говорили с Еленой о том, что многие люди из крупных международных компаний выходят во внешний рынок с очень сильной экспертизой, но с определенной внутренней оптикой. Они привыкли к порядку, к определенной организационной гигиене. И в этом есть сила. Но в новой среде вдруг выясняется, что одной только экспертизы мало. Нужно уметь считывать контекст, чувствовать неформальную архитектуру влияния, понимать, где надо быть жестким, а где гибким, где надо настаивать на стандарте, а где перевести профессиональную правоту на язык интересов собственника.

Это вообще отдельное искусство - не потерять себя как профессионала, но и не остаться человеком, который все время внутренне возмущается, что «в нормальных компаниях так не делают». Потому что реальность уже другая и зрелость, наверное, как раз в том, чтобы не впадать ни в снобизм, ни в сервильность.

Меня в таких разговорах особенно цепляет не набор кейсов сам по себе, а то, как меняется управленец. Как человек, привыкший к одной модели мира, учится жить в другой, не снижая планку к качеству, но меняя инструменты. Как он учится договариваться там, где раньше ссылался бы на стандарт, или вообще вопрос не стоял бы. Как учится продавливать важное без флага корпорации за спиной. Как, наконец, заново определяет для себя, что такое влияние, авторитет и управленческая субъектность. Елена в этом приобрела уникальный опыт, чем и поделилась.

И, пожалуй, именно поэтому такие встречи настолько ценны. Это не просто разговоры «про рынок». Это возможность сверить часы не только по цифрам, трендам и объектам, но и по внутреннему состоянию профессии. Понять, как меняются роли генерального менеджера или проектного директора. Где сегодня заканчивается классический hospitality-менеджмент и начинается более сложная, почти политическая работа по сборке интересов, ожиданий, денег, амбиций и человеческих характеров.

Наверное, именно это я и вынес из сегодняшней встречи. Не только уважение к чужому пути, но и еще одно подтверждение простой мысли: профессионализм сегодня - это уже не только знание отрасли и операционная школа. Это еще и способность адаптироваться, не размывая себя. Сохранять внутренний каркас в среде, где внешних опор стало заметно меньше.

И, честно говоря, именно такие разговоры возвращают вкус к профессии, потому что за всеми разговорами о рынке, цифрах, загрузке, собственниках и проектах всегда стоят люди. Люди, которые проходят через смену эпох, моделей и правил, но продолжают делать свое дело с достоинством и на высочайшем профессиональном уровне. Возможно из этого замеса вырастут новые качественные управляющие компании (а не вот это вот все) на амбициях того или иного олигарха из списка Forbes, который соберет вокруг себя лучших, поверит в них и даст ресурсы и полномочия. Скорее всего это просто мечты, потому что этого не достаточно для появления российских Марриотт и Хилтон, да и не нужно, я думаю.