CPOR: стоимость проданного номера. Как её считать по USALI и почему почти везде считают неправильно

ADR и загрузку знают все. RevPAR знает большинство управленцев. А как только разговор заходит о себестоимости занятого номера, за столом оказывается пять человек и шесть определений.

Один считает шампунь, тапочки и стирку. Второй добавляет зарплату службы приёма и хозяйственной службы. Третий заводит туда электричество, бухгалтерию, маркетинг и амортизацию здания. И все трое называют свою цифру словом CPOR.

Дальше происходит предсказуемое. Коммерческий директор приносит сделку с ценой 4 200 ₽, финансовый директор говорит «у нас себестоимость номера 3 900, мы работаем в ноль», сделка не проходит. Через квартал выясняется, что дополнительная продажа стоила бы отелю 1 300 ₽, а отказались от неё на основании цифры, которая к этому решению вообще не относилась.

Проблема не в арифметике. Проблема в том, что у гостиницы фактически три разных себестоимости номера, и они отвечают на три разных вопроса.

Три показателя, а не один

1. CPOR номерного фонда
CPOR, Cost per Occupied Room: расходы подразделения номерного фонда на один занятый номер.

Показатель построен по логике USALI, отраслевого стандарта управленческой отчётности для гостиниц. Отвечает на вопрос: сколько расходов службы, которая отвечает за номерной фонд и обслуживание проживания, приходится в среднем на один занятый номер.

Сюда входят служба приёма и размещения, хозяйственная служба номерного фонда, гостевые службы, стирка номерного текстиля, гостевые принадлежности, комиссии за продажу номеров и всё остальное, что USALI относит именно к подразделению "номерной фонд".

Сюда не входят электричество, инженерная служба, бухгалтерия, маркетинг, IT и амортизация. Не потому, что они не нужны для продажи номера, а потому, что ими управляет не номерное подразделение.

Это департаментная себестоимость. Не полная себестоимость гостиничного продукта.

2. Переменный CPOR
Второй показатель отвечает на другой вопрос: сколько дополнительных расходов возникнет, если продать сегодня ещё один номер.

Сюда входит только то, что действительно появляется вследствие заселения: уборка, переменная часть расходов на труд хозяйственной службы, стирка белья и махры, гостевые принадлежности, вода, себестоимость продуктов завтрака, если завтрак в тарифе, и комиссия канала продажи.

Последнее подчёркиваю отдельно, потому что про комиссию забывают чаще всего. Она самая переменная из всех переменных затрат: нет брони, нет комиссии. При продаже через OTA с комиссией 15 процентов она может оказаться крупнее всей уборки вместе с бельём.

3. Полная себестоимость занятого номера

Третий показатель отвечает на вопрос собственника: во сколько гостинице в целом обходится один занятый номер.

Кроме расходов номерного подразделения сюда управленчески распределяются административные и общие расходы, финансовая служба, кадры, IT, инженерная эксплуатация, энергия, вода и обращение с отходами, продажи и маркетинг, вознаграждение управляющей компании, страхование, имущественные налоги, амортизация.

Полезная модель. Но называть её CPOR по USALI некорректно.

Эти три цифры отличаются друг от друга в два-три раза. Это нормально. Ненормально называть их одним словом.

Знаменатель ломается первым

До числителя многие даже не доходят, потому что спорят про знаменатель.

В знаменателе стоят занятые номера, а не номера, по которым получена выручка. Разница принципиальная: бесплатный номер расходов не отменяет. Его убирают, меняют бельё, выдают халаты и косметику, его обслуживает служба приёма.

Спорные случаи решаются так:
🔹 Комплименты гостям. Входят. Номер обслужен, расход понесён.
🔹 House use, размещение сотрудников, подрядчиков, тестовое проживание. Входят, если номер убирался. Но выносятся отдельной строкой в статистике, иначе рост внутреннего потребления никто не заметит.
🔹 Номера в статусе out of order и out of service. Не входят.
🔹 Дневное размещение (Day use). По вашей политике, но политика записывается.Я бы вносил так как ничем не отличаются по сути от просто проданного номера.

Правило одно: годится любое определение, которое не меняется двенадцать месяцев подряд. Смена правила в середине года убивает сравниваемость, а сравниваемость - это единственное, ради чего показатель вообще считают.

Что формирует CPOR номерного фонда
Расходы делятся на две крупные группы.

Расходы на персонал и связанные с ними расходы
Относятся сотрудники номерного подразделения: служба приёма и размещения, хозяйственная служба номерного фонда, гостевые службы, консьерж, подноска багажа, отдел бронирования, если функция живёт в отеле, руководители номерного блока.

В расходах учитываются:
🔹 оплата труда руководящего персонала;
🔹 оплата труда неруководящего персонала;
🔹 распределение сервисного сбора;
🔹 персонал по договорам аутсорсинга и аутстаффинга;
🔹 премии и стимулирующие выплаты;
🔹 начисления на фонд оплаты труда;
🔹 дополнительные выплаты к заработной плате: сверхурочные, ночные, праздничные, отпускные;
🔹 социальные льготы и выплаты сотрудникам: ДМС, питание, транспорт, жильё.

Две вещи, из-за которых здесь чаще всего ошибаются.
Первая. Отель, который считает только оклады, недосчитывает CPOR примерно на треть. Страховые взносы, отпускные и социальный пакет остаются либо в общей куче, либо в административных расходах. Персонал даёт больше половины расходов номерного фонда: ошиблись здесь, значит ошиблись во всём показателе.
Вторая. Аутсорсинговые горничные не относятся на услуги подрядных организаций. В USALI под них отведена отдельная строка внутри блока расходов на персонал. Ошибка безобидна ровно до того дня, когда вы попробуете сравнить себя с объектом, который держит горничных в штате.

И ещё одно, про что стоит сказать вслух: CPOR по USALI не переменная себестоимость. Оклад руководителя службы приёма почти не меняется при росте загрузки с 50 до 70 процентов, но он остаётся расходом номерного подразделения и входит в CPOR. Именно поэтому и нужен второй показатель.

Прочие расходы номерного подразделения
Моющие и чистящие средства. Гостевые принадлежности: косметика, тапочки, вода, чай и кофе в номере. Эксплуатационные материалы и принадлежности. Бельё. Стирка и химчистка белья и махровых изделий номерного фонда. Расходы на форменную одежду и её стирка отдельной строкой. Комиссионные за продажу номеров и отдельно комиссионные и сборы по групповым бронированиям. Бесплатное питание и напитки для гостей. Бесплатные услуги и подарки гостям. Услуги подрядных организаций. Расходы на переселение гостей в другой отель при перепродаже фонда. Транспортное обслуживание гостей. Аренда оборудования. Полиграфия и канцелярские принадлежности. Расходы на системы и услуги бронирования. Роялти и лицензионные отчисления. Обучение персонала. Командировочные расходы. Лицензии и разрешения. Услуги общих служб комплекса, если объект входит в курорт или сеть.

Полный перечень с двумя столбцами «что относится» и «что не относить» я собрал отдельным файлом (полная структура Rooms Schedule 1), так как в тексте статьи он читается тяжело.

Отдельно про закупку белья

Здесь ошибаются даже очень опытные отраслевые финансовые отделы, и я сейчас живу внутри этого вопроса на преоткрытии.

USALI относит бельё к эксплуатационному оснащению (OS&E), вместе с посудой, стеклом, приборами и униформой. Не к основным средствам, независимо от суммы. В официальном FAQ по USALI разобран прямой случай: отель обновляет бельё больше чем на 200 тысяч долларов и спрашивает, капитальные ли это затраты. Ответ: бельё остаётся операционным оборудованием и относится на номерное подразделение по статье «Бельё». Типичный срок использования белья, посуды, стекла, приборов и униформы составляет двенадцать месяцев или меньше.

Значит, между закупкой и расходом стоят четыре шага: поступление на склад, ввод в эксплуатацию, фактическое потребление, признание расхода. Закупили белья на 10 млн рублей, ожидаемый цикл год: в CPOR месяца попадает не 10 млн, а признанная за период часть, с проверкой по фактической инвентаризации остатков. Инвентаризацию невыданного оснащения USALI требует прямо, именно чтобы оценка потребления не разъехалась с реальностью.

Первоначальная комплектация нового отеля живёт по тем же правилам. Финансироваться она может из инвестиционного бюджета, бюджета FF&E или бюджета подготовки к открытию. Но источник финансирования не равен классификации расхода в отчёте подразделения. Пятнадцать миллионов на стартовый пакет белья в инвестиционном бюджете и постепенное признание расхода после открытия это не противоречие, а два разных уровня учёта.

Что ошибочно тащат в CPOR?

Самая массовая ошибка: заводить в номерное подразделение всё, что возникает из-за проживания гостя. На бытовом уровне логика понятная, с точки зрения USALI это разные функциональные расходы.
Электроэнергия. Гость включает свет, кондиционер и телевизор, но электроэнергия живёт в отчётной форме «Энергия, вода и обращение с отходами». Считать расход электричества на занятый номер полезно, это хороший отдельный показатель. Частью CPOR он не становится.
Вода. То же самое.
Ремонт номера. Сантехника, вентиляция, кондиционирование, инженерное оборудование относятся к эксплуатации и техническому обслуживанию имущества. Расход не переезжает в номерное подразделение только потому, что ремонт физически шёл внутри номера.
PMS и IT. Система управления, Wi-Fi, серверы, сеть, телефония относятся к информационным и телекоммуникационным системам.
Эквайринг. Комиссия банка за приём карты это административные и общие расходы. При этом комиссия OTA или агента за продажу номера относится на номерное подразделение. Два расхода называются одним словом «комиссия» и классифицируются по-разному.
Бухгалтерия, финансовая служба, кадры. Административные и общие расходы.
Продажи и маркетинг. Своя отчётная форма.
Амортизация. Вообще не расход никакого подразделения и не часть CPOR.

Ошибка работает и в обратную сторону, о ней говорят реже. Если часть расходов хозяйственной службы, стирки или расходных материалов осела в общих центрах затрат и не дошла до номерного подразделения, CPOR получится искусственно заниженным. Красивая цифра, но как следствие неверное решение.

И последнее из этого ряда: комиссии и НДС. Если выручка признаётся брутто, комиссия канала стоит в расходах. Если выручка признаётся за вычетом комиссии, в расходах её быть не должно, иначе вы вычтете её дважды. Решение принимается один раз и записывается в учётную политику.

Почему учёт первичен, а формула вторична
Можно идеально настроить формулу в Excel, в 1С или в системе аналитики и всё равно получить неправильную цифру. CPOR производный показатель. Он не создаёт данные, он берёт расходы, которые уже кто-то классифицировал по подразделениям и статьям.

Результат будет достоверным только тогда, когда в числитель попали расходы подразделения "номерной фонд". Ни больше, ни меньше.

Если первичный департаментный учёт построен неправильно, автоматизация просто быстрее посчитает неправильную цифру. Поэтому расчёт себестоимости начинается не с деления, а с архитектуры управленческого учёта: центры ответственности, статьи расходов, правила отнесения и распределения. Скучная работа на две-три недели вместе с финансовым отделом. Без неё всё остальное бессмысленно.

Возвращаемся к сделке за 4 200 ₽
Теперь считаем правильно.
Расходы номерного подразделения 3 600 000 ₽, занятые номера 1 200. CPOR = 3 000 ₽.

Внутри этих трёх тысяч сидят оклады руководителей, постоянная часть зарплаты службы приёма, годовые договоры и всё остальное, что никуда не денется, если сегодня один номер останется пустым.

Переменная часть на дополнительный номер выглядит иначе:
🔹 уборка и переменная часть труда хозяйственной службы: 480 ₽
🔹 стирка белья и махры: 200 ₽
🔹 гостевые принадлежности и вода: 150 ₽
🔹 себестоимость продуктов завтрака: 270 ₽
🔹 итого без комиссии: 1 100 ₽

Продажа за 4 200 ₽ напрямую даёт вклад 3 100 ₽. Продажа через OTA с комиссией 18 процентов даёт 4 200 минус 756 минус 1 100, то есть 2 344 ₽. Обе сделки выгодны, и обе были бы отклонены при сравнении с департаментным CPOR в 3 000 ₽.

Вот ради этого разговора и нужны три показателя вместо одного. Управление доходами работает переменным CPOR. Оценка эффективности подразделения работает департаментным. Разговор с собственником работает полной себестоимостью. Подмена одного другим стоит отелю денег каждый день, просто эти потери нигде не отражаются: отказ от сделки не попадает в P&L.

Что изменилось в USALI с 1 января 2026 года
Двенадцатая редакция стандарта уже действует. Для номерного фонда важно следующее:
✅ Расходы представительской гостинной (executive lounge) выделены в отдельную субтаблицу, раньше они растворялись в общих статьях.
✅ Стоимость баллов и привилегий программы лояльности вынесена в отдельные строки.
✅ Развлекательные системы в номере переехали в департамент информационных и телекоммуникационных систем.
✅ Появилась обязательная таблица эквивалентов полной занятости, FTE, по каждому подразделению. Для CPOR это прямое усиление: считается стоимость часа и число часов на занятый номер, а не только деньги.
✅ Коммунальные расходы переименованы в «Энергия, вода и обращение с отходами».
✅ Обязательные сборы бренда и оператора вынесены в отдельную таблицу.

Если вы только строите управленческий учёт, стройте сразу под двенадцатую редакцию. Переделывать дороже.

Как читать динамику

Сам по себе CPOR без контекста говорит мало. Смотреть надо на:
1️⃣ CPOR к прошлому месяцу, к бюджету, к прошлому году;
2️⃣ CPOR при разных уровнях загрузки;
3️⃣ разложение по элементам: персонал, стирка, гостевые принадлежности, химия, комиссии, каждый на занятый номер;
4️⃣ CPOR к загрузке, ADR, RevPAR и прибылью подразделения.

Рост CPOR с 2 500 до 2 900 ₽ не означает, что отель стал хуже управляться. Чаще это значит, что упала загрузка и постоянная часть расходов подразделения распределилась на меньшее число номеров. И наоборот, снижение CPOR при высокой загрузке не означает экономию: это обычный операционный рычаг.

Отсюда же следует, что низкий CPOR не всегда хороший. Уронить его легко: убрать вторую уборку, сэкономить на косметике, растянуть цикл замены белья, дать горничной двадцать номеров вместо четырнадцати. Показатель улучшится за месяц, гостевые оценки просядут за три, ADR просядет за девять.

Четыре вопроса вашему финансовому отделу

Проверить, настоящий ли у вас CPOR, можно быстро:
❗️ В статье «бельё» стоят закупки или списание за период?
❗️ Начисления на фонд оплаты труда, отпускные и социальный пакет сидят в подразделении "номерной фонд" или где-то ещё?
❗️ Аутсорсинговые горничные проходят по расходам на персонал или по услугам подрядчиков?
❗️ Что из общехозяйственных расходов попало в номерной фонд и на каком основании?

Если хотя бы на один ответ приходится думать дольше минуты, показатель придётся пересобирать.

Мой опыт говорит, что сопротивление идёт не от бухгалтерии, а от привычки или из управленческой системы собственника/инвестора. Считали годами так, все привыкли к цифре, новая выглядит хуже. Она не хуже. Она первая, на которую можно опереться в решении.

А у вас в отеле сколько себестоимостей номера? Одна на все случаи жизни или всё-таки три? Напишите, интересно, как этот вопрос решают на российском рынке сегодня.
Для тех кто дочитал этот материал до конца подарок - Калькулятор себестоимости номера. Пользуйтесь.

Вывод
CPOR - один из важнейших показателей экономики номерного фонда, но только если считать его последовательно и понимать, что именно находится внутри показателя. Главная ошибка - пытаться превратить CPOR в универсальную «себестоимость номера».
USALI построен по другой логике: расходы отражаются там, где возникает соответствующая функциональная ответственность. Поэтому электричество остаётся в разделе "Energy, Water and Waste", инженерное обслуживание - в "Property Operation and Maintenance", IT - в "Information and Telecommunications Systems", бухгалтерия - в "Administrative & General".
Rooms CPOR должен оставаться показателем эффективности именно департамента номерного фонда (Rooms Department). Уже рядом с ним гостиница может рассчитывать переменную и полную себестоимость номера для других управленческих задач. Именно такое разделение позволяет перестать спорить о том, «сколько стоит проданный номер», и начать принимать решения на основании сопоставимых цифр.

Источники: USALI 12th Revised Edition overview, HFTP, USALI FAQ, HFTP, USALI 11th Revised Edition, Schedule 1, Lighthouse: CPOR benchmarks, Revfine: why lower CPOR isn't always better