Юниты продали. Кто теперь отвечает за отель?

Владимир Путин предложил рассмотреть ограничение продажи апартаментов на гостиничных землях: условно 5, 10 или 15% объекта. Обсуждается и другой вариант: обязательная передача юнитов профессиональной УК с ограничением постоянного проживания собственников. Конкретных правил пока нет.

Скажу прямо, здесь президент прав. И я бы пошёл дальше.

Апартотель, распроданный сотням физлиц, в нынешнем виде нельзя назвать нормальной гостиничной моделью. Это способ продать квадратные метры дороже, а проблемы эксплуатации переложить на управляющую компанию, гостя и самих покупателей.

Масштаб

Я разобрал федеральный реестр классифицированных средств размещения, срез на 15 октября. В Петербурге апартотели занимают около 11,4 тысячи номеров. Это пятая часть гостиничного фонда города. Среди крупных объектов на 150 номеров и больше на апартотели приходится уже 28% номеров. Только крупные брендовые проекты, построенные на продаже юнитов, дают около 6,8 тысячи номеров.

Для сравнения: в Москве доля объектов с приставкой «апарт» составляет 4,2% номерного фонда, в Петербурге по той же методике 10,7%. Это в 2,5 раза больше.

По стране в реестре 764 объекта типа апарт-отель (я смотрел по приставке «апарт» в названии, так как такой категории не существует), 62% из них работают без категории звёздности.

Добавьте данные NF GROUP: на конец первого полугодия 2026 года только на первичном рынке сервисных апартаментов Петербурга продавались 3,7 тысячи юнитов в 41 комплексе. За каждым проданным номером появится собственник со своими ожиданиями.

Это уже не ниша. Это заметная часть гостиничного рынка второго города страны, и работает она по правилам, которые никто толком не написал.

Конфликт заложен в конструкции

Девелоперу нужно построить и продать, а точнее впарить юнит неокрепшему уму, жаждущему преумножить свои капиталы. Чем выше обещанная доходность, тем проще обосновать цену юнита. Деньги девелопер получает сегодня. Проверять обещания придётся после открытия, и уже не ему.

Как практик, я смотрю на презентации девелоперов и сразу задаю вопросы. Какая загрузка заложена? Какой тариф? Есть ли концепция и финмодель и на каких предпосылках, исследованиях и маркетинге она основана? Сколько стоит обслуживание номера? Что остаётся после всех расходов? Доходность посчитана на полную стоимость покупки с отделкой и оснащением? Кто и чем обеспечивает гарантированные выплаты?

Процент в буклете ничего не говорит об экономике отеля.

Институциональные инвесторы эти вопросы задают, поэтому в такие схемы и не идут. Они знают реальную доходность гостиничного бизнеса. Частные покупатели их обычно не задают, так как не знают экономики этого бизнеса. Им продают «пассивный доход».

Потом начинается: «Где наши деньги?» Раздражение собственников я понимаю: им продали одно, а получили они другое. Но вопрос нужно адресовать девелоперу, который это обещал. УК не может получить с рынка деньги только потому, что отдел продаж когда-то их нарисовал.

Права собственников юнитов должны быть жёстко ограничены

Здесь моя позиция бескомпромиссна.

Отель является единым операционным бизнесом. Им нельзя управлять голосованием в чате на триста человек.

Собственник юнита не должен:

• вмешиваться в операционные решения, тарифную политику, найм и стандарты сервиса;
• забирать номер из управления или сдавать его сам в обход оператора;
• жить в отеле постоянно и превращать его в жилой дом;
• блокировать ремонт или вывод номера из продажи.

Его права должны быть другими: прозрачная отчётность, понятная формула распределения дохода, независимый аудит, коллективное представительство через один орган. И процедура замены неэффективного оператора, без которой нет баланса. Решение о такой замене должно приниматься квалифицированным большинством, а не по жалобе одного недовольного.

Всё остальное оставьте профессиональному управляющему. Иначе он будет больше переписываться с собственниками, чем управлять отелем.

Резерв FF&E, о котором молчат при продаже

Матрас, диван, телевизор и мебель изнашиваются. Деньги на их замену должны откладываться с первого месяца работы, до распределения дохода. Это не пожелание, а обязательное условие.

Если всё заработанное раздали, потребность в обновлении никуда не делась. Её просто оставили следующему управляющему, а через пять–семь лет она вернётся собственникам в виде целевого сбора или падающего тарифа.

Инфраструктура

Когда проект считают по продаваемым метрам, первыми под нож идут служебные помещения, склады, логистика белья и зоны для персонала. Весь BOH (Back of House), о котором современные девелоперы апарт-отелей и не слышали. Горничная с тележкой в гостевом лифте — норма для российских апарт-отелей, но для меня как профессионального отельера это ошибка. Потом за это расплачиваются те же собственники из операционной выручки и гость. Так и получается человейник с гостиничной вывеской.

Что нужно закрепить в нормах

Одного лимита продажи юнитов мало. Нужны правила, которые действуют до первой сделки:

• обязательный профессиональный оператор и единое управление всем объектом;
• ограничение прав собственников на операционное вмешательство и самостоятельную сдачу;
• обязательный резерв FF&E, обособленный и сохраняемый при смене УК;
• ответственность девелопера за обещанную доходность и раскрытие допущений расчёта;
• утверждённая единая методика управленческой отчётности по стандартам USALI;
• требования к служебной инфраструктуре на стадии проекта, такие же, как для классических отелей.

Отелю работать десятилетиями. Если проект не выдерживает этой проверки до продажи, его не стоило выводить на рынок в принципе.

Источник: новость и разбор HotelInsider