Сегодня попробую разложить по полочкам такой интересный, на мой взгляд, показатель, как flow-through. Для себя на русский я расшифровываю как — пропускная способность выручка-прибыль. Сколько денег из дополнительно полученной/утраченной выручки перекачалось (мы смогли пропустить) в прибыль в текущем периоде по сравнению с таким же периодом в прошлом. Хороший синоним в английском — retention, то есть удержание, сохранение.

Стереотипы о финансовых директорах позволяют нам говорить, что от них точно не дождешься внятного объяснения. Держат все в секрете, как алхимики прошлого, чтобы никто не узнал и вдруг не пошатнул их авторитет ))) Конечно, это шутка. Все “финдиры” замечательнейшие люди, и мы их очень любим и уважаем. Я попробую объяснить просто.

Я бы отнес этот показатель к одному из показателей финансовой устойчивости отеля.

Самый простой пример на тему. Представьте, вам повысили зарплату на 1000 единиц, вопрос в том сколько из этой 1000 останется у вас в кармане и не будет съедено выросшими налогами и другими выплатами?

То же самое происходит и с возросшими доходами вашего бизнеса. Если доходы выросли на 1 000 000 в этом месяце по сравнению с таким же месяцем в прошлом году, сколько денег из этого 1 000 000 попадут в прибыль? Сколько утечет сквозь «пальцы»?

«Это замечательно, что вы подняли цены и выручку в моем отеле, но что я реально хочу знать, это сколько вы сохраните и переведете мне в качестве прибыли.» — Неизвестный владелец отеля.

Отслеживание и умение управлять этим показателем крайне важно для понимания структуры прибыли вашего отеля в целом. Причина важности этого понимания кроется в том, что при падении или росте выручки в том или ином департаменте, себя начинают проявлять различные интересные факты.

Вот ряд вопросов, которые стоит задать себе и команде, раздумывая о финансовой пропускной способности вашего бизнеса:

• Выручка на текущий момент выросла на 10 000 000 год к году. Сколько должно перетечь в GOP (валовую прибыль от операционной деятельности)?
• Выручка от обслуживания мероприятий (catering revenue) на 500 000 выше в этом месяце по сравнению с аналогичным месяцем прошлого года. Повышение обусловлено увеличением объема и повышением среднего чека. Сколько должно перейти в прибыль департамента F&B и в GOP соответственно?

Путь, которым можно рассчитать этот показатель очень простой:

Шаг 1

Вычислить разницу в доходе между двумя периодами путем математического действия под названием вычитание.

Шаг 2

Вычислить разницу в прибыли между теми же периодами путем вычитания.

Шаг 3

Разделить дельту в доходах на дельту в прибыли.

Все потоки доходов в отели имеют два важнейших атрибута — объем и расчет стоимости (цена). Понимание корреляции этих параметров и отслеживание влияния их изменения — это и есть ключ к пониманию и оценке показателя flow thru для каждого отдела.

Наиболее верно, измерять этот показатель в сравнении текущего периода с таким же моментом в прошлом нежели с бюджетом или прогнозом. Дело в том, что, когда мы сравниваем два реальных периода времени — это больше похоже на сравнение яблока с яблоком. Когда же мы будем сравнивать Flow thru с бюджетом — это сравнение реального результата с прогнозом, не даст понять причин изменений.

Проводя этот анализ, крайне важно учитывать все события, произошедшие в текущем периоде. Например, сравнить май этого года с событиями мая прошлого года. Вот где пригодится хорошая память или ведение календаря событий и фиксация влияния этих событий на результаты отеля. Предположим прошлый май в отеле был превосходным из-за группового бизнеса, обусловленного проведением большого городского события. Этот факт создаст серьезное отклонение показателя в мае этого года. Умение понимать и грамотно артикулировать влияние прошлых и текущих событий на финансовый результат, сложно переоценить.

Не менее важно уметь работать с ситуациями, когда пропускная способность снижается или является отрицательной. В случае, если доходы падают, мы должны уметь смягчать влияние этого процесса на прибыльность. Мы должны, как максимум, суметь удержать прибыльность на прежнем уровне. Если мы не предпримем никаких действий, то рискуем потерять 100% или даже больше от уменьшившейся выручки в форме падения прибыльности.

Номерной фонд

Номерной фонд, источник жизненной силы в 99% отелей по всему миру. Важнейшие факторы для результата — это цена и загрузка. Если цена в этом году вырастет на 10, и я продам столько же ночей в текущем месяце, как и в прошлом году — 18500, моя выручка с номерного фонда вырастет на 185 000.

Вопрос: Сколько я смогу оставить у себя в качестве прибыли?

Тут мы должны понять, что же еще должно увеличиться, чтобы компенсировать рост в цене за номер. Магия в том, что совсем небольшое количество параметров пойдет вверх, когда мы увеличиваем стоимость номера. Независимо от того, рост этот в групповом сегменте или в индивидуальном, влияние будет в целом одинаковым.

В зависимости от моей сегментации я должен буду потратить часть от полученных сверх доходов на комиссии посредникам, возможно еще немного на расходы на бронирование, если отель принадлежит к сети (в зависимости от условий выплат за бронирования через сайт). Помимо этих двух параметров никаких дополнительных расходов на зарплату или еще что-то в номерном фонде не будет.

Другие расходы, которые могут быть вследствие увеличившегося дохода — комиссии по кредитным картам (эквайринг), выплаты по договору управления. Общее правило гласит, что в этом случае я должен (когда увеличение выручки обусловлено увеличением стоимости за номер — ADR) увидеть 90% flow thru от дохода в прибыли номерного фонда и 85% в GOP.

На противоположной стороне наших импровизированных весов — загрузка. Предположим, наш отель в этом месяце увеличил загрузку на 6 пунктов, по сравнению с таким же месяцем в прошлом году. Это вылилось в дополнительно проданные 300 номеров и 45 000 дополнительной выручки от номерного фонда.

Вопрос: Сколько я смогу оставить у себя в качестве прибыли?

Тут все немного сложнее нежели в случае с ростом стоимости номера.

Каждый раз, когда мы продаем номер, у нас есть постоянные и переменные затраты, связанные с этой продажей. Дополнительно 300 ночей/номеров в месяц, это примерно 10 каждый день. Для того чтобы обслужить этот прирост нам не понадобится дополнительный персонал в службе приема и размещения или в бронировании. Мне, тем не менее, придется потратить больше на уборку номеров, израсходовать больше химии и косметики в номерах, а также скорее всего уплатить больше комиссионных посредникам и также, как и в первом случае, больше заплатить за бронирования через сайт моему бренду. Никуда не уйдут комиссии банку за обслуживание карт и выплаты за управление отелем.

Для этого случая, общее правило гласит — 85% из любой дополнительной выручки от номерного фонда, связанной с ростом загрузки, должно осесть в прибыли и 80% мы должны увидеть в увеличении GOP.

Помните, у любых правил бывают и исключения. Никогда не сбрасывайте со счетов сегментацию. Если рост загрузки на 100% обусловлен дешевыми туристическими группами, общее правило не сработает и в лучшем случае будет 70/65.

Хороших вам финансовых результатов! Всегда включайте голову и задавайте себе и сотруднику правильные вопросы, чтобы добраться до истинных причин.

В следующей статье я отдельно расскажу про flow thru в F&B и в других департаментах.

P.S.

История из жизни. Один генеральный отеля взахлеб рассказывает какой он гений и молодец, выручка от веранды отеля год к году по итогам июля взлетела по сравнению с прошлым годом в космос. Чтобы столик забронировать очереди стоят, солнце светит, можно праздновать. В общем гений, а не генеральный. Вот только эта лапша катит только для недалекого владельца и совсем тупого популюса. Он забыл упомянуть следующие нюансы:

• в этом июне и июле в городе был чемпионат мира по футболу
• в этом году погода в городе как в Барселоне, в прошедшем периоде редко поднималась выше 20 и часто дожди
• в прошлом году эта самая терраса открылась к середине июня после реконструкции

Мораль — никогда не вешайте лапшу на уши другим людям, а тем более владельцем. Это точно к вам вернется.