Структура отдела продаж гостиницы: роли, мотивация, цели

Статья опубликована в издании «Академия Гостеприимство» 1 номера за 2019 год.


Прежде чем рассказать о моем субъективном мнении о структуре идеального отдела продаж, хочу отметить, что нет универсального рецепта ее построения. В гостиничном бизнесе очень много условий, которые влияют на выбор этой структуры. Я постараюсь объяснить читателям, как принято делать в международных сетевых отелях, и как это работает в более чем 130 странах мира. Самое важное — всегда отталкивайтесь от бизнес-задачи. Структура предназначена для решения задачи, а не наоборот. Остановимся на факторах, которые нужно учитывать, прежде чем определить структуру отдела продаж


Рынок

Важно учитывать количество, специфику бизнес-сегментов и объем рынка, динамику его развития, наличие и количество рынков-доноров и то, какие сегменты от них зависят. Поясню чуть подробнее. Например, вы в рынке, где превалирует корпоративный сегмент. В нем нет туризма, много мероприятий государственного сектора и бизнес-мероприятий, приезжают дипломатические делегации и мало MICE-групп. Какие сегменты мы имеем? Special corporate, Group Corporate, Government, Events (Social, Gov., Corporate).


Изучить свой рынок — очень важный первый шаг, для определения: кто и на каких ролях нам нужен в отделе продаж. Кроме того, нам нужно знать конкурентов, их возможности (желательно и их стратегию) и на каких клиентов они ориентируются. Когда мы изучили рынок, знаем возможности отеля (свои сильные и слабые стороны), знаем конкурентов (их сильные и слабые стороны) и конъюнктуру рынка, мы должны определить, на какой сегмент мы будет делать акцент и почему.


Квалификация и навыки лидера

Наилучшее решение — когда департамент продаж формирует его руководитель. Он четко знает свои возможности, понимает задачи и в соответствии с нимине только формирует штат и прописывает должностные инструкции, но и подбирает под них соответствующих сотрудников. Он знает свои сильные стороны. А «слабые места» прикрывает сильными в этом аспекте членами команды и не наоборот. Так должно быть на каждом участке, направлении, которые есть в отделе продаж.


Одно из важнейших качеств хорошего руководителя отдела продаж — умение находить таланты и брать их на работу. Казалось бы, в гостинице есть свой HR и, в принципе, он отвечает за комплектование вакансий. Однако продающее подразделение, в отличие от других служб гостиницы должно быть эффективным, как никакое другое. Ведь от успеха его работы напрямую зависит уровень доходов. Поэтому сегодня руководитель отдела продаж и маркетинга должен быть готов к выполнению следующих задач:

  • рекрутера;
  • тренера;
  • администратора;
  • специалиста по внутренним продажам (inside
  • sales);
  • специалиста по проактивным продажам (outside
  • sales);
  • клиент-менеджера;
  • маркетолога;
  • специалиста по электронной коммерции.

В нынешних условиях тренинги и наставничество играют в продажах важнейшую роль. Вне зависимости от того на каком этапе — формирования, становления или активной работы — находится отдел продаж. Важным фактором успешной работы отдела является фонд оплаты труда, выделяемый на зарплаты сотрудников отдела. Иногда желания руководителя набрать лучших и много просто не совместимы с реальностью. Нужно готовиться искать компромиссы. К тому же чем лучше у руководителя отдела продаж прокачаны soft skills и наличествует сильная положительная репутация, тем легче будет набрать команду. И тем дешевле она будет стоить.


В отделах продаж разных отелей разделение обязанностей бывает по разному принципу. Иногда все продают все. Иногда идет разделение направлений деятельности менеджеров на частных и корпоративных клиентов. Я — за разделение труда! И, как минимум, двухуровневую систему в отделе продаж отеля. Объясню почему.


Направления продаж

Outside sales — мы их называем proactive sales. Их задача — генерация запросов, поиск новых возможностей, клиентский менеджмент. Эти ребята в полях, ищут потенциальный бизнес, строят отношения, помогают inside sales конвертировать бизнес. В их зоне ответственности все договоры сегмента special corporate. Групповые запросы и мероприятия они передают в работу команде inside sales. Встает вопрос — как делить сегменты между сотрудниками команды proactive sales? Я вижу несколько вариантов:

  • по целевому рынку (Китай, Россия, Европа);
  • по типу продукта (комнаты, мероприятия);
  • по типу заказчика (отрасль, например);
  • по типу цикла продаж (экипажи, группы и мероприятия, корпоративные контракты).

Мое предпочтение, доказавшее не раз сбалансированность и удобство: делить по отраслям. Inside sales — мы называем это направление reactive sales. Оно заключается в работе на входящем потоке запросов, их квалификации, изучении потенциала, подготовке предложения, подписании договора, то есть конвертация бизнеса из потенциального в реальный. Сотрудники этого сегмента «ведут» заказчика до выезда группы или завершения мероприятия и подготовки закрывающих документов. Мы называем это направление -реактивные продажи. Эти люди в основном работают в отеле и не выезжают на встречи.

Существуют различные смешанные варианты такой двухуровневой схемы. Нет писаных схем для каждой ситуации. Используйте свой опыт, здравый смысл и ресурсы, которыми вы располагаете.


Приведу пример, на котором мы разберем роли:

Структура для среднего отеля на 200 номеров, 5–9 залов вместимостью до 300 человек в бальном зале и 2 ресторана.


В красной зоне находятся proactive sales — те самые люди, которые приносят «в клювике» бизнес в отель. Для данного отеля до 3-х человек, занимающихся активными продажами, будет достаточно. Менеджер/старший менеджер или директор по продажам (DOS), является руководителем этого подразделения.


Менеджер в моем понимании — руководитель команды. Большой или маленькой — неважно. Неменеджеры — это специалисты. Есть у меня такой пунктик. Дело в том, что сегодня значение этого заимствованного слова сильно искажено. Их роль заключается в поиске бизнеса: звонки, встречи, организация ознакомительных поездок, участие в мероприятиях, выезды в поисках бизнеса на рынки-доноры. Именно они являются единым контактом для своих клиентов, решают все их вопросы, постоянно на связи с ними.

Групповые запросы и запросы на мероприятия они сразу передают в inside sales.


Важен их постоянный контакт с inside sales — командой по продаже групп и мероприятий.

Индивидуальный результат измеряется по фактическому доходу от сегмента. Командный результат — это общий доход отеля от продажи номеров/общий доход отеля от продажи мероприятий/доля рынка/прирост доли рынка. Дополнительные KPI: конверсия по группам и мероприятиям, прирост комнато-ночей от сегмента/отрасли/конкретной компании/количества новых клиентов/контрактов.


Желтая зона — это reactive sales. Их задача обрабатывать запросы на группы и мероприятия, квалифицировать возможность, собирать информацию, подготавливать качественное ценностно-ориентированное предложение, подписывать контракт. Далее передать мероприятие в операционную работу, продолжая курировать — это при наличии event operations. Если их нет, то самостоятельно вести мероприятие, выполняя функцию event operations, работая с банкетной службой отеля.


Сотрудники этого подразделения постоянно находятся в контакте с клиентскими менеджерами, передавая им всю ценную информацию о клиенте и его предпочтениях, все, что может помочь в будущем развить отношения, вывести их на новый уровень.


Сами они клиентов не ведут. Запросы распределяются между сотрудниками с учетом следующих параметров:

  1. опыт работы с конкретным клиентом в прошлом и знание его предпочтений;
  2. пожеланий клиента;
  3. загруженности специалиста отдела.

Индивидуальный результат: измеряется по бизнесу, переведенному в статус подтвержденного (контракт подписан).

Командный результат: общий доход отеля от продажи номеров/общий доход отеля от продажи мероприятий/доля рынка/прирост доли рынка.


Дополнительные KPI: конверсия по группам и мероприятиям/изменение конверсии, уровень удовлетворенности клиентов от мероприятия в отеле и процесса продажи. Задача директора отдела состоит в том, чтобы командные цели и KPI максимально способствовали командной работе и взаимозависимости «красных» и «желтых». Если этого не сделать, вас ожидает провал.


Да можно сделать так, чтобы один человек и занимался поиском бизнеса, и готовил предложения, и контролировал мероприятия, готовил банкетную форму и закрывал мероприятие. Эффективность работы такого человека в каждом из направлений будет мизерной. На маркетинге подробно останавливаться в этой статье не будем. Это тема для отдельного материала. Лично я за наличие этой функции в штате отеля. Это не исключает найма подрядчиков для определенных задач. Обычно одного сильного менеджера по маркетингу достаточно, особенно, когда он силен в digital и SMM. У каждого ресторана свои страницы в социальных сетях, индивидуальное позиционирование и отдельная стратегия и контент-план, лучше возьмите в помощь маркетологу — cпециалиста по SMM. Альтернатива — нанять агентство. Бронирование. Им занимаются те,, кто осуществляют индивидуальные бронирования, поступающие по телефону, email напрямую в отель. Таких отдельных сотрудников может не быть вообще в небольших отелях.


Они могут быть частью службы приема и размещения. Если они есть, я считаю, они должны быть частью отдела продаж. Они все же продают номера по телефону и в переписке, должны быть обучены этому, чтобы делать эффективно. Они тут не просто для того, чтобы давать информацию гостям. Как и inside sales работают на входящем потоке звонков и писем.


Административный ассистент отдела — это не секретарь руководителя отдела продаж и маркетинга! Это очень важная позиция в отделе, которая при правильной настройке принесет много пользы. Итак, что же данный специалист должен делать? Если в двух словах, то его задача координировать работу и оказывать поддержку inside sales, outside sales, маркетологу, директору департамента. Вся рутина, которая может быть возложена на данного специалиста, с целью максимально эффективного использования специалистов по продажам для генерации дохода отеля, должна быть возложена на него/нее.


Перечислю функционал:

  • работа на входящей телефонной линии и распределение звонков по нужным специалистам отдела;
  • организация логистики для «сейлзов» для поездок по клиентам;
  • ведение всевозможных трекинг-листов, подготовка/выгрузка тех или иных стандартных отчетов из систем;
  • ведение протоколов внутренних встреч, рассылка внутренних уведомлений;
  • организационная работа для отдела, закупка канцелярии и прочего;
  • оформление документов для закупки маркетинговых материалов, подпись договоров у руководителей.

И это не исчерпывающий список. При грамотной организации работы административный ассистент отдела приносит много пользы, способствуя тому, чтобы те, чья задача генерировать доход, были сконцентрированы именно на этой своей задаче, а не на том, как успеть подписать договор с клиентом у директора отеля


Мотивация и цели

Важнейший аспект работы отдела продаж — то, как построена система целеполагания и материального вознаграждения за достижение поставленных задач (схема 2).

Оклад, бонусная часть и их соотношение. Частый вопрос из аудитории ко мне, во время выступлений. Зависит от множества факторов, но я всегда отвечаю: оклад должен давать возможность сотруднику платить по счетам, обеспечивать достойный уровень жизни.


За оклад сотрудник достигает бюджетных показателей. Бонусы получает за перевыполнение бюджета. Система материальной мотивации крепко связана с процессом бюджетирования. Этот процесс также дол-жен быть отлажен. Не должно быть невыполнимых планов и заниженных тоже. Бюджет нужно делать реалистичный, но не лишенный амбиций и вызова самим себе. Как и любой другой системный подход, если мы именно такой хотим выстроить, он должен основываться на неких постулатах, принципах. Эти принципы, лежащие в основе системы, должны стоять выше личных амбиций, желаний руководства и даже «хотелок» владельца, тогда система будет работать, и с меньшей вероятностью может быть дискредитирована. Итак, система материальной мотивации должна иметь в своей основе следующие принципы.


Прозрачность.

Система должна быть абсолютно прозрачной на всех уровнях и для всех заинтересованных сторон; как для пользователей (сотрудников), так и для руководства объекта и владельцев. Это подразумевает, что она базируется на объективных данных, которые невозможно или крайне сложно исказить, подменить и всегда можно перепроверить, используя источник данных. В политике должно быть четко прописано, откуда руководитель отдела берет данные (выручка, доля рынка, заполняемость и т. п.) за отчетный период.


Подотчетность.

Так как вопрос касается распределения финансовых средств, должна быть предусмотрена система контроля за процессом, включая разделение ответственности. Это означает, что процесс расчета и начисления материальных выплат в соответствии с разработанной системой должен быть распределен между несколькими ответственными субъектами.


Непредвзятость.

Означает невозможность влиять на размер выплаты либо сам факт выплаты никаким образом со стороны кого-либо из участников процесса в силу личной неприязни, настроения, нежелания, зависти, жадности или любых других эмоциональных факторов, не предусмотренных системой/регламентом процесса. Основой для постановки целей может быть только официальный документ, а не воображение директора — в нашем случае это официально принятый бюджет отеля на год. В бюджете есть все: и цели по доходу (room revenue, catering revenue, other revenue), и средняя стоимость проданного номера (ADR), плановая загрузка отеля, доходность на доступный номер (RevPar), рыночные показатели (RGI, ARI, MPI), плановые количество ночей/средняя цена/выручка от конкретного аккаунта (клиента) или сегмента.


Простота и понятность.

Программа материальной мотивации должна быть составлена так, чтобы не быть слишком сложной для разъяснения и не казаться запутанной. Система должна быть полностью ясна сотрудникам, на которых она распространяется. Для этого она должна быть разъяснена им в полном объеме. Для новых сотрудников — еще на этапе приема на работу.


Объективность.

При разработке программы материальной мотивации должны быть учтены и объяснены все факторы. Объяснены как с позиции себя, как руководителя/составителя, так и с точки зрения сотрудника и с позиции собственника бизнеса. Каждый параметр должен иметь ответ на вопрос: почему так, а не иначе? С разных точек зрения. Система не должна иметь в себе субъективных параметров оценки, ну или, по крайней мере, стремиться к этому.


Измеримость.

Все параметры системы должны быть измеримыми. Никак иначе. В бизнесе все можно и нужно измерять, иначе это не бизнес.



Сомнительная универсальность

Никому не верьте, когда вам говорят: у меня есть суперсистема, подойдет и вам. В бизнесе нет ничего универсального. То, что сработало у соседа, не факт, что сработает у вас. Никогда не копируйте ничего просто без оглядки на свои реалии. Смотреть, изучать и потом осознанно что-то применять — нужно только так.


В завершении хочу обратиться к очень большому и полезному исследованию Стива Мартина. Исследование показывает различия между высоко- эффективными командами по продажам, средними и не справляющимися со своими обязанностями. Основано на опросе 786 профессионалов в области продаж, среди них 22 % топ-менеджеры уровня вице-президента по продажам, 14 % руководители отделов, 17 % руководители или тимлидеры, также имеющие личные цели по продажам, 47 % рядовые специалисты с личным планом продаж. Их попросили пройти опросник, состоящий из 42 частей.


Итак, в чем же разница между высокоэффективными командами и посредственными?

  1. Высокоэффективные команды оценили качество своей компании выше, чем остальные (подразумевается, в первую очередь, качество управления, условия работы, менеджмент). Это отсылка к факторам нематериальной мотивации в компании: условия труда, возможность самореализации, социальная поддержка и к ее корпоративной культуре, обуславливающей, в том числе, этику поведения и стиль руководства.
  2. Высокоэффективные команды используют более структурированные процессы.
  3. В высокоэффективных командах предъявляются более высокие требования к личной ответственности за результат. Опрошенные заявили, что их постоянно спрашивают о результате, сравнивая цели и достижения.
  4. Высокоэффективные команды не боятся ставить от года к году все более агрессивные цели.
  5. В высокоэффективных командах гораздо быстрее избавляются от сотрудников, не показывающих результата.

Надеюсь, что эта статья будет полезна в формировании отдела продаж его будущему руководителю или в перенастройке уже действующих отделов.

Мои кейсы
Давайте сотрудничать!
Свяжитесь со мной любым удобным способом,
и мы выстроим порядок нашего взаимодействия
Выберите удобный для вас способ связи
Контакты
Достижение высокой эффективности в бизнесе требует колоссальных усилий и всегда происходит через боль и преодоление
Этот сайт использует cookie-файлы
ок
Свяжитесь со мной Telegram WhatsApp Mail Phone